Wanneer is het tijd voor iemand van buiten?
De manager bedrijfsvoering is al maanden bezig met het digitaliseringsprogramma. Daarnaast lopen de reguliere werkzaamheden gewoon door. Het MT vraagt om voortgang, de afdeling vraagt om aandacht, en de to-do-lijst groeit sneller dan hij krimpt.
Op een gegeven moment is de vraag niet meer “kan ik dit zelf?” maar “moet ik dit zelf willen?”
In deze blog zoomen we in op interim management. Reinier Taudin Chabot, momenteel interim teamleider I&A bij een middelgrote corporatie, deelt zijn kijk op wanneer het zin heeft om tijdelijk iemand van buiten in te schakelen. En minstens zo belangrijk: hoe zorg je dat de kennis niet weer vertrekt als die persoon weggaat?
Waarom we verandering liever zelf aanpakken
Het is begrijpelijk dat je eerste gedachte is: dit doen we zelf. Je kent de organisatie, je kent de mensen, je weet hoe de hazen lopen. Waarom zou je iemand van buiten halen die dat allemaal eerst moet leren?
Bovendien voelt het soms als een zwakte. Alsof je het niet aankan. Terwijl het eerder een teken is van overzicht: je ziet dat er meer nodig is dan wat je er nu naast kunt doen.
Want dat is vaak het punt. Niet dat de kennis ontbreekt, maar dat de tijd ontbreekt. Of de ruimte om even los te staan van de dagelijkse dynamiek. Of de specifieke ervaring met dit type verandering.
Wat een goede interim-manager meebrengt
Een goede interim-manager brengt dingen mee die lastig intern te organiseren zijn.
Tijd en focus. Iemand die volledig beschikbaar is voor het vraagstuk. Geen dubbele agenda, geen overleg over het jaarverslag tussendoor. Gewoon ruimte om ergens in te duiken.
Een frisse blik. Niet belast met de geschiedenis van de organisatie. Dat is soms precies wat nodig is. Iemand die kan vragen: waarom doen jullie het eigenlijk zo? Zonder dat die vraag als kritiek voelt, maar als oprechte nieuwsgierigheid.
Ervaring van elders. Iemand die vergelijkbare vraagstukken bij andere organisaties heeft gezien. Niet om een blauwdruk over te leggen, maar om te herkennen waar het schuurt en wat helpt.
Aanvullende expertise. Soms is een interim-manager niet alleen het antwoord op het directe probleem, maar brengt diegene ook inzicht in de oorzaak. Neem het voorbeeld van een I&A-afdeling waar de dagelijkse operatie zoveel aandacht vraagt dat er geen ruimte is voor verbetering. Een interim-manager kan de boel op orde brengen, zodat de vaste teamleider zich daarna weer kan richten op het oorspronkelijke doel: de organisatie vooruit helpen.
Laat kennis niet weglekken
Hier zit de crux. Een interim-manager die binnenkomt, het werk doet en weer vertrekt, lost weinig op. Het project is dan misschien afgerond, maar de organisatie heeft er weinig van geleerd.
Dat besef zit diep bij Andersom. Het was precies de les waarmee het twintig jaar geleden begon: een project kan geslaagd zijn, terwijl de verandering dat niet is.
Daarom is de vraag niet alleen “wie schakelen we in?” maar ook “hoe zorgen we dat de kennis blijft?” Dat betekent: vanaf dag één samenwerken met de mensen in de organisatie. Niet het werk overnemen, maar het samen doen. Zodat medewerkers niet afhankelijk worden van de interim-manager, maar juist sterker uit het traject komen. Want na de livegang begint het pas.
Herkenbare signalen dat externe hulp zinvol is
Er is geen checklist voor. Maar er zijn signalen die je kunt herkennen.
Uitstelgedrag. Een belangrijk verandertraject dat steeds wordt doorgeschoven omdat niemand er tijd voor heeft.
Ambitie zonder capaciteit. Het MT wil vooruit, maar de mensen die het moeten doen zitten al vol.
Ontbrekende expertise. Je mist intern de kennis op een specifiek onderwerp, zoals een systeemimplementatie of een organisatieverandering.
Vastgelopen patronen. De organisatie draait in cirkels en van binnenuit lukt het niet om dat te doorbreken. Soms helpt het om iemand te hebben die met andere ogen kijkt. Niet beter, wel anders.
Wanneer externe hulp niet werkt
Het werkt niet als je hoopt dat iemand van buiten het probleem oplost zonder dat de organisatie zelf in beweging komt. Een interim-manager kan versnellen, verdiepen en verbinden. Maar de verandering zelf moet gedragen worden door de mensen die er werken.
Dat is ook eerlijk om vooraf te bespreken. Wat verwachten we? Wat is de rol precies? En wat moet er na afloop anders zijn? Niet alleen in het systeem of het proces, maar in hoe mensen werken.
Eén gedachte om mee te nemen
De beste interim-opdrachten eindigen niet met een rapport of een opgeleverd project. Ze eindigen met een organisatie die zegt: we kunnen het nu zelf.
Dat is waar het om draait. Niet om iemand die het voor je doet, maar om iemand die je helpt om het zelf te kunnen. Tijdelijke versterking die blijvend verschil maakt.
Wil je daar eens over sparren? Neem contact op, we denken graag mee.