Inkoop begint pas echt na de handtekening

De drie sporen die samen contractbeheer zijn

Inkoopbeleid, contractmanagement en leveranciersmanagement hangen aan elkaar vast. Inkoopbeleid bepaalt hoe je de markt benadert: hoe je inkoopt, hoe je bekendstaat als opdrachtgever, hoe je omgaat met aanbestedingen en wettelijke verplichtingen. Contractmanagement is daar het uitvloeisel van: hoe leg je afspraken vast en hoe stuur je daarop. Leveranciersmanagement gaat over de relatie zelf, over of de samenwerking jullie nog brengt wat jullie verwachtten en bedoelden.

In de praktijk zie ik dat woningcorporaties best weleens een contract afsluiten. Zeker met vaste leveranciers, want dat geeft rust en is vaak ook goedkoper dan losse opdrachten. Alleen moeten die contracten ook beheerd worden. Daar gaat het regelmatig mis.

Drie activiteiten die in de praktijk lastig blijken

Bij goed contractbeheer horen drie activiteiten. Eerst het bewaken van het proces. Vinden de keuringen op tijd plaats? Komen de evaluatiemomenten in de agenda? Verleng je tijdig of stop je bewust? Dat is procesbewaking en lijkt eenvoudig, maar valt zonder eigenaar zomaar weg.

Daarnaast hoort er inhoudelijke bewaking bij. Welke kpi’s hebben we vastgelegd, halen we die en wat als dat niet zo is? Dit gaat erom of de leverancier levert wat is afgesproken. Niet alleen op tijd en binnen budget, ook op kwaliteit. En bovenal niet alleen op de inhoudelijke werkzaamheden, ook op de samenwerking en communicatie.”

Het derde spoor is leveranciersmanagement. Dit is meer het tactisch en strategisch niveau. Past de leverancier nog bij wat onze organisatie nodig heeft? Onze doelstellingen veranderen in de loop van de tijd en de leverancier ontwikkelt zich ook. De vraag is dan of jullie samen nog dezelfde kant op gaan. Dit gaat over de relatie en de richting.

In de praktijk blijkt dat vaak niet alle sporen belegd zijn. Het contract ligt getekend in de la. Is er nog iemand die erop stuurt? Pas als het misgaat of als er drie maanden voor afloop ineens een handtekening nodig is, kijkt iemand er weer naar.

De mindswitch die het werk vraagt

Sturen op een contract werkt anders dan sturen op een opdracht. Bij een opdracht zeg je: “dit is wat we van je vragen.” Bij een contract zeg je: “dit zijn de kpi’s die we samen hebben afgesproken, hoe pakken we dit gezamenlijk aan?”

Dat klinkt als een nuance. In de praktijk vraagt het iets totaal anders van een organisatie. Het is een andere manier van sturen op werkzaamheden, en dat moet je leren. Wie van een opdracht-cultuur naar een contract-cultuur gaat zonder die mindswitch, schiet in oude reflexen. Het contract verandert dan niets aan de manier van werken, behalve dat er een ander type document achter zit.

Wat een goed contract oplevert

Werkgarantie geven aan een leverancier voelt soms als jezelf vastleggen. In de huidige markt is het juist het omgekeerde. Vakmensen zijn schaars en goede prijs-kwaliteitverhoudingen ook. Op het moment dat een corporatie zwart op wit werkgarantie biedt, mag je verwachten dat het risicoprofiel voor de leverancier daalt en dat je daardoor minder kwijt bent aan kosten.

Het levert je nog meer op. Continuïteit voor je eigen organisatie, doordat je niet steeds opnieuw mensen hoeft te zoeken. Continuïteit voor de leverancier, die meerjarig weet waar zij of hij aan toe is. Rust in de organisatie en kwaliteit in de relatie. Van beide kanten.

In een contract regel je trouwens meer dan prijzen en kpi’s alleen. Bij een corporatie leg je ook afspraken vast over hoe een leverancier zich bij de huurder gedraagt. De radio uit of aan, hoe iemand communiceert, hoe je klantwaardering meet. Bij een losse opdracht is die relatie te kortstondig om dat goed te regelen. In een meerjarig contract zit het in de afspraken.

Een contract is samenwerking

Waar het uiteindelijk over gaat: een contract is samenwerking. Geen papier in een ordner. Het is de afspraak om samen één en één drie te laten zijn. Op kwaliteit, op mensen, op de samenwerking, op de relatie met de huurder en op prijs.

Dat vraagt minimaal drie keer per jaar aan tafel zitten. Klopt nog wat we hadden afgesproken? Wat speelt er bij ons, wat speelt er bij jullie? Wat heeft de leverancier van ons nodig om goede mensen te vinden en vast te houden? Wat hebben wij van hen nodig om onze huurders goed te bedienen?

Zonder die gesprekken verandert een contract in een rapport dat niemand leest. Mét die gesprekken stuurt een contract op wat ertoe doet.

Één vraag om mee te nemen

Pak het nieuwste contract dat jouw organisatie heeft afgesloten erbij. Wie is daar eigenaar van? Wanneer staat het volgende evaluatiemoment ingepland? Welke kpi’s hebben jullie afgesproken en weet je hoe het ermee staat?

Wil je daar eens over sparren? Neem contact op, we denken graag mee.