Hoe krijg je zonder dwang alle neuzen dezelfde kant op?

Of het nu gaat om een digitale transitie, een nieuwe koers of een meer klantgerichte organisatie, het succes van transities staat of valt met de bereidheid van medewerkers om de schouders eronder te zetten en mee te gaan in de ontwikkeling. In het concurrerende bedrijfsleven is dat al een hele uitdaging, en ook bij gemeenten en woningcorporaties waar een bedrijfseconomische prikkel veelal ontbreekt. Mensen dwingen kan, maar levert dat op wat je voor ogen hebt? Hoe pak je dit aan?

Perspectief en urgentie

Door het maatschappelijke hart van woningcorporaties en gemeenten hebben medewerkers veel vrijheid om invulling te geven aan hun dagelijkse werk. Hierdoor kunnen ze klanten beter bedienen, maar het kan bij verandering hier en daar vertragend werken. Om dwang bij transities te voorkomen, zijn twee zaken essentieel:

• Er moet perspectief zijn, dus een spreekwoordelijke stip aan de horizon. Dat perspectief moet zowel het hart als het hoofd aanspreken en duidelijk/concreet zijn, dus wat betekent het voor mij?
• Er moet urgentie gevoeld worden. Dat kan twee gezichten hebben, namelijk vanuit noodzaak of vanuit gezamenlijke ambitie. Met andere woorden: het moet in het hier en nu duidelijk én belangrijk zijn dat we nu moeten veranderen.

Olievlek

Veranderen zonder dwang, maar met de juiste positieve prikkels heeft wat ons betreft de voorkeur. Als mens hebben we, afhankelijk van de rol die we op enig moment bekleden, verschillende petten op. En iedere medewerker heeft zo zijn eigen beeld bij de verandering. Sommige medewerkers blijven liever bij een bestaand systeem of een oude werkwijze. Anderen willen nieuwe werkwijzen en systemen juist graag snel omarmen. Urgentie kan voortkomen uit de werking van een olievlek. Als sommige collega’s er wél hard aan trekken, dan kun je als individu eigenlijk niet achterblijven. Dan helpt de dynamiek van het collectief: kom op en doe mee!

Aandacht voor de pijn van het loslaten

Omdat veranderen (een nieuw systeem, nieuwe processen of een andere organisatievorm) ook altijd betekent dat medewerkers eerst iets moeten loslaten, is aandacht hiervoor in een vroeg stadium nodig. Erken dat afscheid nemen van een oude en vertrouwde werkwijze en van rituelen pijn kan doen. Vraag aan medewerkers wat hun zorgen en angsten zijn en pel die volledig af. Bij de overstap naar MS 365 bijvoorbeeld zijn veel mensen bang om documenten (in de cloud) kwijt te raken. Hebben medewerkers slechte ervaringen met eerdere transities, dan zal de argwaan alleen maar groter zijn. Die angst is er en moet je herkennen én erkennen.

‘Zachte’ en ‘harde’ veranderingsaspecten

Die weerstand kan deels worden weggenomen door mensen aan de hand mee te nemen in een de verandering (zoals een nieuw systeem) en ruimte te bieden voor het loslaten van het oude (bijvoorbeeld door middel van gerichte sessies). Maar ook andere interventies op zowel groeps- als individueel niveau worden ingezet. Om grip te krijgen op deze ‘zachte’ onderstroomaspecten en onnodige extra obstakels te voorkomen, is het van belang om de ‘harde’ bovenstroomaspecten zoals structuren, rollen en werkprocessen uiteraard goed voor te bereiden en te regelen. Mocht er bij bepaalde medewerkers zelfs dan nog onwil blijven, dan moet duidelijk zijn dat de ontwikkeling (de verandering dus) niet vrijblijvend is. Je mag zorgen hebben, je mag leren en fouten maken en je mag het spannend vinden. Mag niets blijven doen ook?