Blog – Magische samenwerking: alle neuzen dezelfde kant op

Een aantal weken geleden was ik met vijf vrienden een aantal dagen in Marokko om de Toubkal te beklimmen, met 4167 meter de hoogste berg van Noord-Afrika. Nou was het niet de eerste keer dat we samen een berg beklommen, maar toch heb ik me weer verbaasd over de kwaliteit van onze onderlinge samenwerking. Zonder dat we daar afspraken over hadden gemaakt. Net zoals ik me in Italië had verbaasd over de gastvrijheid van het horecapersoneel. (Blijkbaar helpen dergelijke tripjes om te reflecteren.)

Één doel
De reden dat we samen vrij soepel deze ‘puist’ beklommen: we hadden alle zes hetzelfde doel, waardoor onze samenwerking automatisch als gesmeerd liep. Niemand was hier eerder geweest, dus we hadden elkaar nodig. Daarnaast waren we er allemaal van doordrongen dat het ook verstandig was om elkaars spoor te volgen of elkaar te attenderen op het juiste spoor. En zo ontstond er organische efficiency, zonder dat we er ook maar één woord over spraken. Dat voelde goed.

Daarmee hebben we de kern van magische samenwerking te pakken. Als je het voor elkaar krijgt om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, dan ontstaat magische samenwerking haast vanzelf, met alle positieve gevolgen van

dien. Kijk maar naar CoolBlue. ‘Alles voor een glimlach.’ De hele organisatie is er van doordrongen en wordt erin gefaciliteerd. En dus swingt het bedrijf: de bezorgers, de serviceafdeling, het winkelpersoneel, directeur Pieter Zwart, en daarmee ook de (zwarte) cijfers.

Klanten blij maken
Logisch verhaal, denk je nu misschien, maar de praktijk blijkt in veel organisaties weerbarstiger. Niet zelden gaat het daar ongeveer zo:

Hans Vinkeman is onderhoudsmonteur bij woningcorporatie Happy House. Iedere ochtend stapt hij in zijn bus. Via een speciale app krijgt Hans meldingen van defecten binnen op zijn telefoon: lekkende kranen, piepende keukenkastjes, kapotte verlichting. Wanneer hij zo’n melding binnenkrijgt, accepteert hij de klus en gaat hij erheen om het euvel te verhelpen. Zodra Hans klaar is meldt hij een klus af, waarop hij een nieuwe klus krijgt. Op een dag krijgt hij van mevrouw Te Wierik, waar hij op bezoek is om een loszittende traptrede vast te zetten, de vraag of hij haar lekkende wasmachineslang wil controleren. Een klusje van nog geen vijf minuten, maar Hans weigert. Terwijl woningcorporatie Happy House toch echt als doel heeft om klanten blij te maken.

Persoonlijke prikkel
Als je hierover in gesprek gaat met Hans en vraagt wat hem drijft in zijn werk, dan zegt hij: ‘Ik wil reparaties zo goed mogelijk oplossen én binnen de afgesproken zeven minuten.’ Geen gekke attitude voor een onderhoudsmonteur. Hans heeft niet als primair doel om alle klanten blij te maken. En zo zijn er meer afdelingen bij Happy House die niet precies meewerken aan het gezamenlijke doel. Zo heeft de financiële afdeling het doel om openstaande rekeningen zo snel mogelijk betaald te krijgen, niet om vragen van klanten over incasso’s snel te beantwoorden. Door deze verschillende doelen is er bij Happy House geen sprake van magische samenwerking.

Het voorbeeld van Happy House en Hans is natuurlijk fictief, maar wat ik zie in de praktijk, onder meer bij woningcorporaties, komt er dicht bij in de buurt. De samenwerking loopt stroef en van efficiëntie is daardoor eigenlijk geen sprake. Met welk doel werken mensen in een organisatie? Vraag het recht op de man af en het antwoord is niet zelden: ‘Ik doe gewoon mijn werk’ of ‘Ik doe wat er van me gevraagd wordt.’ Vaak mist er een prikkel om mee te doen met het gezamenlijke doel.

Hoe keer je dit om?
De ‘truc’ is om individuele doelen te verbinden met het doel van de organisatie. Stel concreet de vraag: wat heb jij nodig om mee te doen met ons gezamenlijke doel? Als je het aan onderhoudsmonteur Hans vraagt, dan zegt hij misschien wel: ik heb meer tijd nodig per afspraak, om klanten die ik bezoek wat extra’s te kunnen geven. Op de financiële afdeling zeggen ze wellicht: we willen andere software, zodat we bewoners niet zo achter de broek aan hoeven te zitten.

Uiteindelijk staat een proces, regel of richtlijn – zoals de zevenminutenregel van Hans – in dienst van het beoogde resultaat. In sommige gevallen is dat slim, maar zodra medewerkers zich erachter verbergen draagt het niet bij. Zet daarom de mens centraal. Vraag wat iemand drijft en probeer die individuele drijfveren te verbinden aan het collectieve doel. Dan ga je pas echt magisch samenwerken.